物流企业为何都在考虑“控成本”和“走出去”？

对于网友想知道的物流企业为何都在考虑“控成本”和“走出去”？和后疫情时代下的供应链优化的话题，本文有详细的解，希望能帮助到大家。

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疫情过去三年，物流行业作为受宏观经济影响较大的周期性行业，经受了重重考验。如今，疫情已成为过去。那么，2023年，中国物流业重回增长轨道还有哪些新的想象空间？2023年8月8日至8月9日，由运联主办的2023年运联峰会在上海举行。本次峰会吸引了超过550名来自物流产业链各个细分领域的从业者参与，为物流企业在低速增长的迷茫期搭建了一个沟通互动的。

所谓“低速增长”是对现有竞争性增长市场正常状态的反应。与会的众多物流企业家对此也有同样的感受。申通快递总裁汪文斌在讲话中直接提到了股市的题。他认为，股市将导致市场竞争空前激烈。安能物流董事长、CEO兼总裁秦兴华非常具体地指出了快递领域的存量竞争“我们的核心目标是比行业领先水平低1分。”'

无论是申通快递还是安能物流，在各自领域都已经处于第一梯队。由于其明显的规模经济和网络效应，即使比竞争对手“低一分”，也会带来数亿元的成本降低和节省。成本控制能力一直是物流企业的核心能力之一。然而，降低成本只是公司努力的一方面。实现增长的最终途径是通过新的市场增量。2023年，不少物流公司客人将把“走出去”视为增长方式之一。

一方面是应对国内市场现有竞争，巩固自身优势，另一方面积极走出去寻找新的机会。这基本上是很多龙头物流企业2023年的两条线发展战略。

“卷”进去

为什么说当今的物流市场变得越来越复杂呢？怎么做？在峰会的中国零担五十人论坛上，运联研究院院长聂树军发布了《中国零担企业排行榜营收前30强、快递前12强、支线零担20强、专线20强》，并进行了深入解读。

从主办方TransLink发布的年度榜单来看。有两点值得注意。一是市场龙头企业集中度提高。

尽管市场在下滑，但2022年前30名零担企业总收入仍较2021年小幅增长，总收入为11.987亿元。前10名企业营收突破千亿元，实现10264亿元。行业集中度进一步提高，占前30家企业总营收的856%。第一梯队的规模优势继续遥遥领先。排名11-20位的10家二线企业总收入从2021年的1288亿元小幅下降至1275亿元，占前30名零担企业总收入的比重也从111位下降至106位。排名21-30的10家企业中，10家三线企业的总收入从2021年的467亿元小幅下降至448亿元，占前30名零担企业总收入的份额下降至37家。

行业集中度的提高，意味着一些低端企业的生存空间正在受到挤压。集中度的提高也意味着龙头企业之间的竞争更加激烈。

另一方面，运联研究院向钛媒体APP指出，过去物流行业主要按照公斤细分来划分整车、零担等不同业务类型的边界。随着市场的发展和客户需求的变化，一些业务边界确实在模糊，一些新的业务类型也出现了，包括大零担和小零担的划分。一般来说，市场越细化，越有利于企业进行差异化竞争。这也是避免内卷化的方法之一。然而，并非所有定制市场都能建立。例如，“大件快递”的概念在当前市场上并不成立，因此这种“定制”的失败也是内卷化的标志之一。

物流领导者管理

在股市阶段，如何提高企业管理的成熟度成为不少物流企业老总关注的焦点。

汪文斌指出，从市场角度看，目前经济型快递已经极具性价比。“从消费者角度来说，已经是全国免费了。从商家角度来说，我们现在可以3元一公斤以内送货上门。”除了价格之外，全国平均签单时间在44小时以内。这个性价比非常好。今天我们也在追求成本，将成本红利返还给商家和消费者。'

这种极致的性价比意味着快递行业产品形态优化的空间非常有限，时效和价格两个维度的竞争变得异常激烈。在这种情况下，随着消费者追求体验，成本压力也越来越大。例如，越来越多的消费者要求将包裹送到家门口，这意味着快递公司依靠第三方公司代收来降低成本已经变得困难。

在此情况下，申通在产能、数智、管理等方面多管齐下，应对市场挑战。在管理方面，汪文斌指出，关键是要细化管理粒度“我们在全国有20多个省区，省区下面就是网点。”从管理省份、管理地区，到管理每个网点、每个包裹、每个快递员，这就是我们要走的方向。从每个月看数据到每天看数据，如何才能看到近乎实时的数据？我们在管理网点的时候，有网点管家制度和区域管家制度。这些都是我们在管理过程中做出的改变。'

安能这边，秦兴华明显感受到了市场的变化“今天，快递行业因为环境变化提前开始加速内卷化，突如其来的变化让我们措手不及。”事实证明，我们的管理模式和商业模式还处于成长期。过去，我们三个月就可以在市场上获得1万吨的货物，十年后，数量可以从1吨达到5万吨以上。然而，市场环境突然发生变化。我们要适应环境，怎样才能生存？它需要改变，改变阵型，改变打法，也改变一系列的结构。'

秦兴华在分享阿能的做法时，特别强调了“总成本领先一分”的做法和意义。

他指出，我们要比行业领先水平低1分，我们快递行业的总成本能力比行业水平低1分。我的场地成本、运输成本、单价水平、终端覆盖成本，综合起来，整个环节的综合成本比整个行业少1分。总成本能力是整个物流行业的核心竞争力之一。今天我们要聚焦总成本能力，将总成本能力挑战到极致。

与快递行业相比，消费者对服务的要求越来越高。在快递领域，秦兴华找到了如何提供好服务的一个相对简单直接的标准，那就是用密度和响应速度来响应需求“今天已经证明，只要每公里有一个商店”，客户一个电话15分钟即可提货，并且能够快速响应客户需求，只有这样才能占领市场。'

在组织管理层面，秦兴华虽然没有使用“去官僚化”这个学术词汇，但他基本上还是沿袭了大公司的题“现在很多公司没有流程，或者流程比较僵化”。今天，靠近水源地的地方必须能够得到第一手流程、第一手事情决定、第一手报价决定、第一手行动决定、第一手授权决定。他们必须灵活。在环境剧烈变化的情况下，只有灵活的组织才能快速应对各种情况。'

寻求海外发展

除了向组织求效率，新的增长点在哪里？日日顺供应链总经理余振超向与会人员分享了日日顺的研究成果。于振超认为，物流企业首先要研究国家的政策导向。哪些产业受到鼓励？他指出，目前国家政策方向有两条新轨道。一是国家新兴产业或者国家引导和鼓励的新兴产业。二是业务的拓展。“这三年来，很多物流企业都失败了，但也取得了成功。比如，近三年来，中欧班列、中俄班列、中亚班列，结合“一带一路”和RECP的快速发展，也创造了许多新的机遇。三个维度，第一，区域增长。过去几个月，除了中亚、中东非洲+俄罗斯、南美等新兴产业电商行业蓬勃发展外，基础能源建设也是一个非常大的新赛道。'

在《后疫情时代产业链供应链重构》圆桌对话中，隐山资本合伙人董中郎指出，过去几年，中美两国基本掌握了话语权。全产业链。这种模式现在正在分化，所以越来越多的东南亚企业来到越南，而北美的接班人是墨西哥。产业链的这一环节变化给物流企业带来了新的机遇。从逻辑上讲，中国减少了出口量，但中国向墨西哥和越南出口了更多产品。其中大部分经过重新贴标后出口到欧洲和美国。东西还是那么多，但是物流成本却增加了。本来是直接从上海寄到美国，现在又要寄到越南、墨西哥等等。从逻辑上讲，它为我们的市场增长创造了新的市场空间。'

飞力达总裁耿浩指出，产业链的延伸和转移，改变了以往一些物流集群所承担的功能。“过去，当中国是世界生产基地时，我们提倡基地集群。比如，在围绕重庆、昆山的整个配套体系中，其他几个制造基地都有相应的制造集群。像汽车制造业和丰田的模式，都是集约化的。但由于当前全供应链重组，不少国内汽车厂商也追随日韩企业的脚步，在海外设厂。这些带来了从零部件到装配厂整个环节的延伸。以前100公里以内的短途仓库配送可以直接供货给工厂。未来可能会成为一个必须稳定的供应链。国内主要生产制造基地将分布到东南亚主要组装厂基地，这将导致运输环节的延伸。'

荣庆物流CEO熊兴明表示，荣庆物流也在调整策略，以应对整个供应链重组的影响。过去我们主要针对跨国公司的高端客户，现在我们正在进行战略调整，向下游企业延伸。他还表示，“在快速发展的过程中，我们的管理比较粗放，但现在我们可能需要发展得更加精细化。”如今，成本竞争压力较大，增量市场较少。在现有市场竞争时，我们竞争的是性价比和能力。我们必须为此付出很多努力。'

董中郎认为，中国企业走出去，把效率能力带到海外很重要。“走出去，世界更广阔，但回头看，却需要中国企业的支持。”它不是本地服务，而是端到端的。不管怎样，我们看到的最重要的就是把中国的效率带出来，因为中国的物流效率在不知不觉中在世界上是非常高的，特别是与东南亚市场相比。'

对于2023年物流行业的整体，运联智库总裁汪洋指出，他特别看重的一个词是紧张。因为张力是向外延伸的。这样目光就可以向外而不是向内。“无论是一个公司还是一个行业，我们追求的始终是如何通过创新和变革实现质变。”我们的团队不仅要主动去制造和管理张力，我们也希望这个行业不断看到新的发展张力，不断有更高的追求、更高的目标，真正朝着创新的方向共同发展。'

物流企业为何都在考虑“控成本”和“走出去”？和后疫情时代下的供应链优化的相关话题，本篇文章已有详细的解，希望能帮助到各位。